سازمانهای فروش برتر بازخورهای سازنده به فروشندگان خود می دهند.
محیط سالمی برای آنها فراهم میکنند که در آن محیط بتوانند رشد و توسعه پیدا کنند.
بازخور
بازخور نقش کلیدی در توسعه شغلی یک فروشنده دارد چرا که مهارتهای فروش مشاوره ای در حرف آسان هستند اما اجرای آنها سخت است بازخور به فروشنده کمک میکند متوجه شود برای انجام بهتر شغل خود کدام رفتارهایش را باید تغییر دهد در هر سازمان ،فروش مهمترین نقش درارتباط با ارائه بازخور را مدیر خط اول بر عهده دارد.
مدیر باید اطمینان پیدا کند از این که فروشندگان از مربیگری مورد نیازشان بهره مند شده اند و بر نیازهای مشتریان تمرکز دارند.
مربی گری
درک مربیگری آسان اما اجرایش سخت است، مسئولیت توسعه ی شغلی فروشندگان و ارائه بازخور معمولاً بر عهده مدیر خط اول است مدیران خوب با استفاده از زبان مشترک برنامه های آموزشی شرکتشان اقدام به ارائه بازخورمی کنند.
اما در مورد برنامه های آموزشی فروش مهارت محور بازخور به تنهایی موثر نیست.
در عالم واقع پیدا کردن شرکت هایی که مدیران خط اول آنها بتوانند رفتارهای کلامی آموخته شده در برنامه های آموزش فروش مهارت محور شرکتشان را به شکل مؤثری مدیریت کنند بسیار دشوار است .
اکثر شرکت ها تلاش می کنند تا کاری کنند که مدیران فروششان وقت بیشتری را صرف مربیگری مهارت محور فروشندگان شرکت نمایند.
در دفاع از مدیران خط اول باید گفت بنا به دلایل متعددی که خارج از کنترل آنهاست نمی توانند وقت چندانی را به مربیگری اختصاص دهند این دلایل عبارتند از:
کمبود پاداشها قدردانی و دیگر مشوقهایی که مدیران میتوانند از آنها برای توسعه شغلی فروشندگانشان استفاده کنند.
فشارهای شغلی و زمانی از داخل شرکت و توسط مشتریان باعث از بین رفتن زمان ارزشمند مربیگری می شود.
مدلهای فروش پیچیده هستند و مربیگری فروشندگان بر اساس این مدلها یا اندازه گیری پیشرفتشان برای مدیران آسان نیست.
بین آموزشهای اثر بخش از دیدگاه مدیران و آموزشهای اثر بخش از دیدگاه برنامه های خاص آموزش فروش تعارض وجود دارد.
مدیران یا به دلیل عدم آشنایی با نحوه اجرای مربی گری یا به دلیل آموزش ندیدن برای مربیگری از این کار می ترسند.
در پایان باید گفت، متأسفانه مربیگری بیش از همه از اولویتهای کاری یک سازمان تأثیر می پذیرد اما جای تأسف دارد که اکثر مدیران خط اول هیچگاه در برنامه آموزشی فروش مهارت محور شرکتشان شرکت نکرده اند.
یک فروشنده در این رابطه این طور می گوید:
شرکت من چطور میتواند از من انتظار داشته باشد که با همان سرعت و اثر بخشی که از من انتظاردارد و من خودم دلم میخواهد مهارت های فروش خود را توسعه دهم.
حال آن که مدیر فروش من اصلاً از برنامه های مهارت فروش که ما در دو سال گذشته از آن استفاده میکرده ایم خبر ندارد؟
او چگونه میتواند درباره مهارتهایی که من یاد گرفته ام به من بازخور دهد؟ میدانم که مسئولیت توسعه فردی ام در وهله اول بر عهده خودم است اما به فروشندگانی حسودی میکنم که برای مدیرانی کار میکنند که با زبان برنامه های مهارت محور ما آشنایی دارند و میتوانند به همین زبان به همکاران من بازخور سازنده ارائه کنند.
توسعه فردی
شرکتهایی که از نظر بازخور و یادگیری عملکرد خوبی دارند بر روی توسعه یک فرهنگ یادگیری به همراه فرهنگ فروش تأکید میکنند.
آنها برای اطمینان از رشد موفقیت آمیز هر دو نوع فرهنگ گامهای اجرایی بر می دارند این شرکتها به توسعه فردی فروشندگان خود متعهدند.
به عنوان مثال بعضی از این شرکتها در ارزیابیهای عملکرد سالانه مدیرانشان موردی با عنوان توسعه کارکنان دارند اندک شرکتهایی که در این زمینه از بقیه شاخص تر هستند عبارتند از موتورولا نورث وسترن میوچوال و هیولت پاکارد
شرکتهای با عملکرد ،برتر با حمایت مالی از کلاسهای آموزشی مدیران تحصیلات دانشگاهی مدارج سرانجام موفقیتهای آموزشی، فرهنگ یادگیری را و در سازمانهای خود تشویق می کنند.
امروزه اکثر شرکتهای فورچون ۱۰۰۰ و بسیاری از شرکتهای کوچک دیگر، نوعی طرح بازپرداخت شهریه آموزش را ارائه می کنند.
بهترین شرکتها بازپرداختها و مشوقهای جذاب تر و ویژه تری ارائه میکنند که دامنه آن از بازپرداختهای مالی تا فرصتهای شغلی متنوع است این نوع تعهد یک پیام برای نیروهای فروش دارد ما واقعاً به شما و توسعه فردیتان اهمیت می دهیم.
