تمرکز بر بیرون داشته باشید
تیم های فروش موفق انرژی های خود را صرف بیرون شرکت می کنند ، به نظر می رسد تلاشهای فروش و بازاریابی به هم پیوسته به نظر می رسند.تلاش ها در واقع زمانی که نیاز های مشتری را برآورده می کنند دارای یک ماهیت هستند نه دو ماهیت .
اولویت با مشتریان است
تیم های فروش پیشرو، ترجیحات خرید مشتریان ،نیازمندی ها و نیاز های آنان را به اهداف خودشان اولویت می دهند .آنها با پیگیری روندهای خرید مشتریانشان ، تمرکز خود را بر خارج از سازمان قرار می دهند.
سازمان های فروشی که عملکرد پایینی دارند بر درون سازمانهایشان تمرکز دارند و سپس نحو جذب مشتریانشان را بررسی می کنند.
سازمانهای فروش با عملکرد برتر بر خلاف این سازمان ها ، نیازمندی ها و نیازهای مشتریان خود را در اولویت قرار می دهند ، سپس عملیات و فرایند های فروش و بازاریابی خود را برای ارضای بهتر این نیازها با هم هماهنگ می کنند.
مانند : شرکت کامپیوتری دل ، مایکل دل در اوایل دهه1980 میلادی متوجه شد مشتریان هدف این شرکت برای یک پردازش گر قوی تر ارزشی قائل نیستند .او مسیر استراتژیک شرکت دل را از تولید پردازش گرهای سریع تر به سفارش دادن کامپیوتر از طریق تلفن تغییر داد .
او متوجه شد مشتریان بسیاری با دانش کافی وجود دارند که می توانند سیستم های کامپیوتری خود را به طور مستقیم از شرکت دل و از طریق تلفن سفارش دهند .
بنابراین شرکت دل به جای تمرکز بر آنچه احتمال داشت مشتریانش بخواهند ، بر آنچه که یقین داشت مشتریانش می خواهند تمرکز کرد و با هماهنگ ساختن کلیه بخش های شرکت برای ارضای آن نیازها، به یک شرکت بسیار بزرگ کامپیوتری تبدیل شد.
فروشنده ها باید بر راه حل ها تمرکز کنند نه بر محصولات خاص.وقتی محصولات مورد نیاز برای مشکلات کلیدی مشتری وجود ندارند بایستی توسعه داده شوند، توسعه ی این محصولات باید توسط اداره بازاریابی اما هماهنگ با نیازهای مشتری باید انجام شود.
تمرکز بر راه حل ها
فروشنده ها بیشتر باید بر راه حل های محصول تمرکز داشته باشند تا ویژگی و مزایا ی محصول . یک مثال عالی : برای این مورد فروشنده های آی بی ام است ، چرا که آنها به جای تمرکز بر محصول بر راه حل ها تمرکز دارند .
فروشندگان شرکت زیراکس نیز برای شناخت نیازهای فعلی و آتی مشتریان خود، قبل از اینکه درباه محصول جدید و ویژگی های جدید و قیمت گذاری صحبت کنند ، اقدام به کاوشگری می کنند .این قبیل فروشندگان به جای اینکه یک بروشور سخنگو باشند یک حل کننده مشکل سیار هستند.
هماهنگی نزدیک فروش و بازاریابی
در سازمان های فروشی که عملکرد عالی دارند ، شکاف نا چیزی میان واحد فروش بازاریابی وجود دارد .دست راست می داند باید بداند که دست چپ چه کار می کند. و چرا؟ هر دو گروه باید بر مشتری تمرکز کنند و فعالیت های خود را در راستای ارائه بهترین راه حل ها برای مشتری هماهنگ کنند .
حتی اگر برای اینکار مجبور باشند راه حل های «موقتی » ایجاد کنند . واحدهای فروش و بازاریابی برای توسعه راه حل ها قیمت گذاری جذاب و مشوق های مشتری باید همکاری نزدیکی با یکدیگر داشته باشند.
یکی از عوامل کلیدی که شکاف میان اداره فروش بازاریابی در دهه 1980 میلادی را کم می کرد « اقدامات کیفیتی » بود. سازمان هایی موفق به اجرای یک برنامه کیفیت قوی می شدند که واحد های فروش و بازاریابی آنها همکاری نزدیکی با یکدیگر داشتند .
این همکاری بااین پیش فرض محقق می شد که هدف اصلی برنامه های کیفیت را شناخت نحوی تمرکز بهتر بر نیازهای مشتری می دانستند.
شرکت زیراکس که در سال 1989 میلادی برنده جایز مالکوم بالدریج شد، از سوی وزارت بازرگانی آمریکا به عنوان الگو به شرکت های آمریکایی که دنبال بهترین الگو در کسب و کار می گشتند معرفی شد.
آقای اسکات برادلی معاون شرکت زیراکس این چنین اظهار نظر کرده است : برنامه کیفیت ما ؛ واقعا کمک می کند بر نیازهای مشتری-هم خارجی هم داخلی -تمرکز کنیم تا مطمئن شویم از اینکه برای مشتری خلق می کنیم و یکی از عوامل کلیدی برای شرکت همکاری نزدیک واحد های بازاریابی و فروش ما با یکدیگر است.
البته شرکت زیراکس تنها شرکتی نیست که فعالیت های فروش و بازاریابی را به شکل اثر بخشی با هم هماهنگ کرده است . شرکت پراکتراند گمبل از رویکرد فروش تیمی برای ایجاد هماهنگی بازاریابی و فروش خود استفاده کرده است .
این شرکت افرادی از بخش های بازار یابی برند و فروش و همچنین کسانی که دارای پست کلیدی مدیریتی هستند را در قالب تیم های فروش دور هم جمع می کند.
این تیم ها با فروشگاه های بزرگی همچون کروگر/وال مارت/تارگت همکاری می کنند .
فروشندگانی که نتوانند بر نیاز مشتری تمرکز کنند در تله های فروش گرفتار می شوند آنها بسیار سلطه جو خواهند شد ، نمی توانند محصول را به نیاز های مشتری مرتبط کنند و نمی توانند مشتریان بالقوه را شناسایی کنند.
